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医药电商的思路现在有两种，一种是纯粹贸易型的，也就是把卖药从线下变成线上，从平台（如京东）到专业的网站（如一号药网），再到药企本身（天猫店等），核心还是销售。另外一种则是服务型的，除了卖药，还为线下药店提供服务，或者正在往这个方向发展。第二种类型的医药电商未来很有可能成为销售平台、服务平台加上控费中间方的结合体，成为第三方药店服务机构。

第三方药店服务机构的业务包括两块，一块是集中采购和网络销售，另一块是成为平台为其他药店提供如客户管理、采购、营销、数据分析的等方面的服务。

中国的药店有40%是单体药店，单个的采购议价能力较弱，也缺乏客户管理、营销互动、数据平台等功能，靠自身能力很难去做。此外，国家对药剂师的硬性规定让很多单体药店难以维系，他们缺乏资金和实力去雇佣自己的药剂师提供服务。这些药店的困境却可能是第三方服务机构的机会。

单体药店如果组成联盟将获得量的优势，通过第三方平台去采购会拥有更强的议价功能。同时，这些第三方平台可以集中管理他们的客户、产品营销和数据。同时对于一些偏远地区的药店，可以通过远程药剂师的办法集中管理，提供标准化服务。

市场的另外60%是连锁药店，这些药店虽然有采购上议价的优势，但目前来说发展会员管理、产品营销策略和品牌、以及服务嫁接上都做的比较弱。因此，未来第三方药店服务公司在连锁药店上的主要机会是搭建服务平台，比如远程问诊的服务、会员管理和互动、产品营销以及数据分析等。这些服务是目前药店缺乏的，而这些服务可以把线上线下连起来，有了产品和用户数据之后，这些平台可以成为移动医疗工具的载体，真正把产品和工具送到用户手中，而且通过线下的实体店长期留住用户。

第三方药店服务机构发展到一定的程度还可以尝试两方面的机会。一个是作为医疗机构采购平台的机会，主要来自基础医疗。和单体药店一样，中国的基础医疗机构大都是单体，今后药店成为成本而不是收入中心，医院会非常在意药品的价格，是否能从产品方获得折扣是他们必须考虑的问题。单体医疗机构不具备谈判力度，但组合成联盟却可以。这可能会是药企和第三方药店服务的另一个新渠道。

另一个机会则是PBM药方管理。当一个机构议价能力够强，量也够大，成为医疗机构和产品销售渠道采购的主体，那个时候就有可能通过用药管理去帮助支付方控制药品费用。控费的手段是多样的，包括用仿制药代替品牌药，同类别的药品效果和价格比较之后做出的推荐，以及帮助支付方在医生开药方的时候鉴别错误或者过度用药。这些都必须基于比较庞大的数据体和服务量才能做到。

目前的服务型医药电商只是一个开端，今后一旦政策打开处方药，第三方药店服务很有可能成为药企的新渠道，医院的采购伙伴，同时也是移动医疗工具的平台。